Конкурентоздатність через TPM

Абревіатура TPM в літературі зустрічається незмірно рідше, ніж скорочення TQM, що стало звичним і майже рідним (Total Quality Management – загальне управління на основі якості).

Що таке TPM?

Словосполучення Total Productive Maintenance або коротко – TPM народилося 60-ті роки у Японії. Не буквально, але за змістом цей термін можна перекласти як “обслуговування обладнання, що дозволяє забезпечити його найвищу ефективність протягом усього життєвого циклу за участю всього персоналу”.

Під поняттям ” обладнання ” в Японії розуміються всі основні фонди підприємства. На рубежі 40-х – 50-х років у японських компаніях була широко поширена американська система профілактичного обслуговування обладнання, що мала на увазі чіткий поділ праці між операторами, що використовують обладнання, та фахівцями, які здійснюють його технічне обслуговування. Що, до речі, у нас є досі.

Однак у цей період у Японії почала формуватися власна оригінальна концепція забезпечення якості, за якою ставку необхідно робити не так на контроль якості ззовні, але в створення високої якості у процесі роботи. Одним із природних етапів реалізації цього підходу стала поява груп якості. Про це ми докладно говорили під час зустрічей у рамках нашого Клубу «Новий рівень».

У компанії “Ніппон денсо”, яка виробляла автомобільне електрообладнання, у групі якості виявився залученим весь персонал. Внаслідок автоматизації виробництва в компанії виникла проблема ефективного використання складного обладнання. Виявити рішення вдалося за допомогою двох основних ідей. По-перше, операторам було додано в обов’язки не лише використовувати обладнання, а й здійснювати його поточне обслуговування. По-друге, на основі груп якості, було створено систему підтримки у нормальному стані всього обладнання компанії всім її персоналом. Компанія “Ніппон денсо” у 1971 році стала першим лауреатом премії TPM. З цього моменту заохочення підприємств, які досягли найбільших успіхів у впровадженні TPM, стало в Японії щорічним.

Цього ж року було надано розгорнуте визначення TPM у виробничих підрозділах, що складається з п’яти пунктів. Пізніше TPM охопила собою як виробничі, так і конструкторські, комерційні, управлінські та інші підрозділи, тобто стала загальновиробничою системою. З урахуванням цих обставин у 1989 році визначення було скориговано та зміст TPM був представлений у наступному вигляді:

метою TPM є створення підприємства, яке постійно прагне граничного та комплексного підвищення ефективності виробничої системи;
засобом досягнення мети служить створення механізму, орієнтованого на запобігання всіх видів втрат ( “нуль нещасних випадків”, “нуль поломок”, “нуль браку” ) протягом усього життєвого циклу виробничої системи;
задля досягнення мети залучаються все підрозділи: конструкторські, комерційні, управлінські, але, передусім, – виробничі;
весь персонал сприяє досягненню мети – від керівника до працівника “першої лінії”;
Прагнення до досягнення “нульових втрат” реалізується в рамках діяльності ієрархічно пов’язаних малих груп, у яких об’єднані всі працівники.

У 1991 році лауреатами премії TPM вперше стали іноземні компанії – сінгапурська “Нач індастриз” та бельгійське відділення “Вольво”. Це стало початком міжнародного визнання ефективності цієї системи. TPM набула поширення в галузях, де стан обладнання надає вирішальний вплив на рівень продуктивності, якості, травматизму, забруднення навколишнього середовища.

Сьогодні серед тих, хто вже впровадив або впроваджує TPM, крім японських компаній “Ніппон електрик компані”, “Ніссан”, “Мацусіта електрик”, є й американські “Істмен Кодак”, “Форд”, “Проктер енд Гембл”, кілька заводів. Піреллі”, група “Дюпон” та багато інших компаній Європи, Південної Америки та Азії, а також Китаю. У Фінляндії засновано власну премію TPM. І ефект від застосування TPM дуже значний.

Що надає підприємству TPM?

Мета впровадження TPM, як зазначалося вище, – досягти граничної та комплексної ефективності виробничої системи. Іншими словами, отримати максимально можливий результат щодо обсягу виробництва (Production – P), якості продукції (Quality – Q), собівартості (Cost – C), термінів поставок (Delivery – D), безпеки робочих місць (Safety – S) та ініціативи персоналу (Moral – M) при мінімальному використанні ресурсів – людських, матеріальних, фінансових.

До появи TPM вважалося, що завод за своєю природою є “розсадником” трьох “М” (цю літеру в японській мові починаються слова – бруд, важкі умови, небезпека). Досягнення лауреатів премії TPM похитнули цю розхожу думку.

Так, завод “Зекусеру”, ліквідувавши джерела підтікання машинного масла, зумів позбутися масляних піддонів, яких до впровадження TPM налічувалося 3262. Тепер відвідувачів, що приходять на завод, просять поверх свого взуття надіти інше, спеціальне, як це прийнято в музеях.

Завод “Цукумі” компанії “Інода Сементо” став першим у світі цементним заводом, на якому взагалі немає пилу.

Завод “Сіга” компанії “Дайкін коге” поставив за мету створити завод-парк. Завдяки впровадженню TPM він зміг настільки скоротити незавершене виробництво та кількість непотрібних речей, що площі, яка вивільнилася, вистачило для створення упорядкованих, з квітами та акваріумами зон відпочинку. До обладнання підведені кондиціонери, підлога виблискує чистотою.

Якісне покращення стану підприємства досягається при TPM за рахунок узгодженої зміни двох факторів. З одного боку, – розвиток професійних навичок: оператори повинні вміти самостійно обслуговувати обладнання, “працівники підтримки” (механіки тощо) – безперервно підтримувати працездатність високотехнологічного обладнання, інженери – проектувати обладнання, яке не потребує підтримки та ремонту. З іншого боку, – удосконалення обладнання: підвищення ефективності використання обладнання за рахунок його безперервного покращення та проектування нового обладнання з урахуванням його повного життєвого циклу з подальшим виведенням його у найкоротші терміни на повну проектну потужність.

Наслідком такої узгодженої еволюції людино-машинної системи і те, що у Японії, можливо, частіше, ніж у інших країнах, підприємства прагнуть самостійно виготовляти необхідне устаткування чи пристосовувати типове устаткування до своїх потреб.

Так, завод заводу Daihatsu Motor у місті Кіото має 102 промислових робота, що використовуються в будівництві автобусів. З них усі, крім двох, зібрані на самому заводі або куплені, а потім перероблені інженерами Daihatsu Motor. У компанії Honda Motor також прийнято самостійно проектувати та виготовляти обладнання для своїх заводів. Причому це правило зведено у непорушний принцип. Тут переконані, що неможливо створювати вироби, які мають попит на світовому ринку, на основі запозичення техніки в інших фірм. На думку засновника компанії С.Хонда, якщо говорити працівникам: “Освідчені люди конструюють верстати, а ви на них працюйте”, “ми купили хороше обладнання, а ви його використовуйте”, то “працівники перетворяться на придатки верстатів, і з них уже не можна буде зробити людей”.

За рахунок чого досягається ефект TPM?

TPM передбачає підвищення ефективності виробничої системи за рахунок повної ліквідації всіх втрат, що перешкоджають підвищенню ефективності як роботи людини, так і обладнання, а також енергії, сировини та інструментів. Зазвичай виділяють 16 видів таких втрат. Для оцінки ефективності виробничої системи при TPM використовуються не локальні показники, такі як коефіцієнт завантаження обладнання, а показник загальної ефективності, що відображає втрати всіх видів.

Головною перешкодою для ефективного використання обладнання, згідно з концепцією TPM, є поломки двох видів: поломки, що викликають зупинку обладнання, і поломки, що призводять до відхилення від нормального ходу роботи, як наслідок, що тягнуть за собою брак або інші втрати.

Поломка – це “надводна частина айсберга”, яка виростає із сукупності прихованих дефектів: пил, бруд, налипання частинок матеріалу, зношування, ослаблення, люфт, корозія, деформація, тріщини, вібрація тощо. Приховані дефекти накопичуються, взаємно посилюючи один одного, внаслідок чого відбувається поломка.

Розрізняють дві групи причин, через які прихованим дефектам не приділяється належної уваги. Перша група причин коріниться у людській психології. Приховані дефекти не сприймаються оком, вони не існують. Працівник не усвідомлює, що причиною поломки є приховані дефекти. Друга група причин пов’язана із самим обладнанням та встановленим порядком його експлуатації. Зокрема, не вживаються заходів щодо усунення пилу, бруду та інших явищ, що породжують приховані дефекти. Обладнання нерідко буває спроектовано так, що приховані дефекти або неможливо виявити, оскільки все закрито кришками і кожухами, або складно провести чищення, мастило, затягування болтів через важкий доступ.

В рамках TPM розроблено систему виявлення прихованих дефектів та приведення обладнання в нормальний стан.

“Нуль поломок” досягається за рахунок поетапного, систематичного та безперервного здійснення наступних заходів:

створення базових умов нормальної роботи устаткування;
дотримання умов експлуатації устаткування;
підвищення майстерності операторів, спеціалістів з ремонту та обслуговування, інженерів-проектувальників.

Простий приклад використання TPM

Слід ще раз підкреслити, що у реалізації цих заходів беруть участь як виробничі, так і інші підрозділи підприємства.

Передумови високої продуктивності устаткування, відповідно за концепцією ТРМ, закладаються на стадії його проектування. Воно спочатку має бути надійним, безпечним, легким в експлуатації та обслуговуванні.

Центральне поняття ТРМ – Life Cycle Cost (LCC) – вартість протягом усього життєвого циклу. Вона включає вартість самого обладнання і витрати по його експлуатації за весь термін служби. Вибір обладнання та методів його експлуатації здійснюється для того, щоб мінімізувати LCC. Істотним є як результат впровадження системи TPM, а й процес її розгортання. Більше того, якщо процес розгортання організований неправильно, то й очікуваний ефект майже не буде отримано. Цим пояснюється та підвищена увага, яка приділяється виробленню послідовності дій та формуванню організаційної структури з просування TPM.

Освоєння системи TPM вимагає чималих зусиль та тривалого часу, оскільки передбачає докорінну зміну психології працівників підприємства. Однак, як показує досвід організацій, які впровадили у себе цю систему, результати саме таких змін і становлять сьогодні одну з головних конкурентних переваг на світовому ринку.

Ось про все це ми з вами розмовлятимемо протягом найближчих зустрічей у рамках нашого Клубу «Новий рівень». Я впевнений, що для кожного учасника будуть цікаві теми в рамках наших зустрічей.

Чекаємо на вас у нашому Клубі.

Час та дату проведення відслідковуйте в наших соціальних мережах Telegram та Facebook