Периоды развития систем ТОиР

Учитывая разные геополитические перипетии цивилизованного общества в 20 столетии, можно выделить несколько исторических этапов развития менеджмента инжиниринговой функции. Первый этап возник на заре промышленного скачка в начале 20-го века. Существующая угольная промышленность стала потеснятся более безопасной и динамично растущей нефтяной отраслью. Это, в свою очередь, подталкивало к развитию иных производств. Все больше стало появляться автомобилестроительных компаний, судостроительных заводов новой формации, энергетических корпораций. И все они в те далекие времена обладали небывалой для сегодняшнего дня роскошью – человеческими ресурсами. Это был период, когда людей было больше, чем машин. А существующие машины были простой конструкцией, несложного исполнения и не требовательные к ремонту. Можно очень грубо, но верно, это описать: чтобы починить один агрегат требовалась одна запасная часть и один неквалифицированный работник.

В ту пору такая ситуация устраивала всех, в том числе и конечного потребителя, который еще не развил свою притязательность и требовательность к высокому качеству товаров. Существующая система ТОиР базировалась на принципах «до отказа». О плановых остановках активов для их ремонтов промышленники еще не задумывались. Ведь объем спроса на продукцию пока был не высокий, а времени для действий по ремонту пресса или станка после отказа целиком хватало, чтобы не сорвать оговоренные сроки поставок.

Начало второго периода развития ТОиР начался перед второй мировой войной. Политическая ситуация обязывала мир к милитаризации, а значит к увеличению товарооборота в ряде смежных промышленных комплексов. При этом, война потребовала привлечение значительных человеческих ресурсов. Нехватку трудоспособного населения промышленники остро ощутили на себе сразу же после начала подготовки к войне. В этот период стали интенсивно внедряться механизированные методы производства, новые технологии, которые не требовали участия большого количества работников. В целом, оборудование становилось все сложнее и в тоже время уязвимее и более хрупким. Именно тогда и стала возникать прямая зависимость устойчивости бизнеса от работоспособности и надежности оборудования. Неисправность какого-либо агрегата могла привести к серьёзной остановке производства, а значит и к недовольству уже не такого лояльного, как раньше, потребителя.

Осознав эту ситуацию, в промышленности сложилось общепризнанное мнение, что любой отказ связан со сроком работы того или иного узла. Зная этот фиксированный временной интервал и выполняя периодические замены этого узла, проблемы с аварийными простоями обязательно будут сведены к нулю. Примерно так появилась классическая стратегия планово-предупредительного ремонта.

Эта стратегия является основной и единственной примененной стратегией на многих промышленных предприятиях развивающихся рынков. В 11 % случаев – это единственно правильный выбор. Но в большинстве случаев это не оправдано как со стороны эксплуатационных расходов, так и со стороны получаемого эффекта снижения количества отказов.

Третий период условно начался с конца шестидесятых и развивается по сей день. Характерной его особенностью стало ясное осознание инжиниринговыми службами, что слепой ППР может далеко не все. А вернее, может он совсем малое. В среде, когда оборудование становилось мощнее, быстрее, производительнее, когда количество и природа отказов стремительно росли, ППР-стратегия демонстрировала обратный эффект, несмотря на всяческие ухищрения по сокращению межремонтных циклов. Заменять нужно было много, а часто ремонтировать сложно и долго.

Также в этот период стала кристально понятна зависимость удовлетворенности потребителя от надежности оборудования. Вышедший из строя полировальный станок для коленчатых валов приводил к задержке сбора автомобиля на конвейере. Существующий на автомобильных предприятиях принцип just-in-time не предполагал наличие значительных запасов. Через 3 двигателя конвейер вынужден был остановиться. А значит и потребитель, который ждал этот автомобиль в строго оговоренный срок будет крайне недоволен задержкой. Есть задержка – есть и убытки. Есть убытки – есть увеличение стоимости продукции. Есть увеличение стоимости – снова-таки, неудовлетворенность потребителя.

Таким образом, в 3-ем периоде инжиниринговый мир стал интенсивно исследовать и разрабатывать новые стратегии по управлению отказами оборудования. Результатами этих исследований стали RCM-анализ, RBM-подход, предиктивное обслуживание, мониторинг состояния и иные инструменты, которые помогают любому бизнесу бороться с потерями. О них мы подробно говорим https://academy.tms.ua/event/april/on-line-bazovye-podhody-upravlenija-nadezhnostju-i-kritichnostju-oborudovanija-po-metodike-rcm-maj-2020/ , а также обсуждаем в Клубе RCM https://www.facebook.com/groups/RCMclub/?ref=bookmarks . Присоединяйтесь, будет интересно.

А. Татьянич