Систематизація бізнес-процесів. Культура постійного вдосконалення

Скільки показників ви вимірюєте, щоб сказати, як у вас справи в бізнесі? Я бачив організації, які вимірюють все і вся. Багато бізнесів не можуть нічого зробити з тими, що вимірюється. У деяких випадках зібрані повідомлені та перевірені показники мало, або навіть нічого не значать для роботи та якості бізнесу.

Однак я можу сказати вам, що для того, щоб керувати якісною організацією, вам потрібні лише три речі. Три дуже прості показники, які багато організацій не збирають, або якщо збирають, то збирають на неправильному рівні. Занадто часто менеджери та керівники зосереджуються на агрегованих показниках високого рівня, погано розуміючи, що генерує дані та який вплив має зростання чи зниження цифр. Ключ до вимірювання полягає в тому, щоб робити це там, де виконується робота, у кожному процесі та щодня.

Отже, про які три магічні заходи я говорю?

Три речі, які вам потрібно виміряти, це:

1) скільки роботи ви виконуєте,

2) скільки часу потрібно, щоб виконати її щоразу , і

3) наскільки добре ви це робите щоразу.

Якщо ви щоденно вимірюватимете кожен із своїх процесів за допомогою цих трьох показників, то зможете створити якісну організацію та культуру постійного вдосконалення. На всіх рівнях працівники, менеджери та керівники не лише знатимуть, що відбувається, але й знатимуть, чому та куди зосередити свою енергію, щоб виправити та покращити процеси.

Обсяг робочого навантаження – скільки роботи ви виконуєте.

«Агрегування обсягу роботи на місячному, квартальному та річному рівнях добре підходить для керівництва та менеджерів, але нічого не дає для управління роботою на місцях».

Як я вже сказав, вам потрібно збирати дані щоразу, коли ви виконуєте процес. Це означає, що вам потрібно мати спосіб вимірювання кожен вид процесу. Швидше за все, у вас є певний тип системи, яка вимірює роботу, що надходить або виходить із вашої організації. Уважно подивіться на системи, пов’язані з вашими процесами сьогодні, і подивіться, де відбувається підрахунок. Ймовірно, існує якась система обліку, яка кількісно визначає обсяг і тип роботи, що виконується у вашій організації. Якщо у вас немає способу щоденного відстеження робочого навантаження, то спочатку потрібно створити цю систему.

Важливість щоденного збору обсягів роботи полягає в тому, щоб ви могли переглядати свій процес за окремими днями. Як правило, особливо в обслуговуючому середовищі, з понеділка по п’ятницю робота виконується в різному обсязі, виробництво зазвичай включає сім днів на тиждень і є більш стабільним день у день. У будь-якій організації важливо дивитися на роботу з точки зору робочого дня. Агрегування обсягу роботи на місячному, квартальному та річному рівнях добре підходить для керівництва та керівництва, але нічого не дає для управління роботою там, де вона виконується.

Отримавши дані, помістіть їх в одну систему записів — проста електронна таблиця Excel працюватиме, але можна створити або придбати інші, більш просунуті системи. Працюючи з Excel, почніть із таблиці даних, яка показує щоденний обсяг усіх ваших процесів для певної команди чи групи. З точки зору звітності ви можете створити три види (вкладки): Річний, Місячний (січень – грудень) і Робочий день (Пн – Пт і Сб/Нд, якщо ви працюєте в ці дні). Для кожного з цих представлень, які можуть бути вкладками у вашій електронній таблиці, ви маєте переглянути свої дані трьома способами:

Діаграма Парето — перше подання — це діаграма загального обсягу кожного з ваших процесів, представлених у цьому поданні (рік, місяць, день). Це покаже вам, які процеси забирають у вас найбільше часу, а які – найменше.

Box Plot — другий вид —із загальними обсягами кожного з ваших процесів, представлених у цьому перегляді. Це покаже вам дисперсію обсягу кожного процесу та викиди обсягу.

Контрольна діаграма — останнє подання є окремою контрольною діаграмою загального обсягу кожного з процесів, представлених у цьому поданні. Якщо перегляд здійснюється за роками, то графік даних наводиться щомісяця. Якщо в режимі перегляду є місяць, то графік даних буде щоденним. Якщо перегляд здійснюється за днями (наприклад, вівторок), нанесіть дані на діаграму для кожного випадку цього дня. Це покаже фактичну дисперсію даних між точками на графіку.

Обсяг цих даних, зібраних і повідомлених таким чином, дає дуже потужне уявлення про те, що відбувається в процесах організації. Однак обсяг сам по собі є статистичним показником, який насправді має невелику цінність, окрім надання способу прогнозування потенційного обсягу вашої роботи.

Мене дивує, коли організації не мають уявлення про своє робоче навантаження на цьому рівні. Вбудуйте цей тип перегляду у свою повсякденну роботу та навчіть своїх співробітників, як читати три типи діаграм і як прогнозувати їх робоче навантаження. Якщо ви бачите, що середа та четвер завжди є вашими найменшими днями, це може стати потужним інструментом для планування того, коли відправляти людей на навчання, коли ви можете проводити перехресне навчання співробітників, коли проводити щомісячні заходи з формування команди тощо.

Тривалість циклу процесу – скільки часу потрібно для виконання вашої роботи кожного разу.

«Існує два основних способи вимірювання часу: 1) хороший операторський хронометраж і 2) фізичний хронометраж».

Як було сказано вище, одне лише робоче навантаження скаже вам дуже мало про ваш процес. Крім того, зазвичай це не те, що ви зазвичай можете контролювати, особливо якщо ваші процеси є результатом чиїхось процесів у вашій організації, що часто стосується великих компаній із великими наскрізними процесами та ланцюжками створення вартості.

Однак, коли ви додаєте другий важливий елемент — час — ви отримуєте дуже цінну комбінацію. Отримання часу циклу процесу; однак це може бути дещо складніше, ніж отримати обсяг робочого навантаження.

Деякі організації можуть мати системи, які автоматизують і відстежують робоче навантаження та час обробки того, що зроблено. Ці системи можуть приймати різні форми, від саморобних до готових. Кілька типових систем, які доступні для будь-якої організації, це Microsoft InfoPath (замінюється іншими інструментами Microsoft) або Salesforce. Якщо ваші процеси працюють на такому типі автоматизації, то зібрати час може бути відносно легко. Це, звичайно, якщо системи були налаштовані на відстеження процесу крок за кроком і від кінця до кінця. Найпростішими показниками системи є час початку та завершення процесу, але якщо кроки розбити детально, ви можете отримати додаткові дані. Для початку вам просто потрібен старт і кінець.

За відсутності подібних систем необхідно виміряти час циклу процесу в його поточному вигляді. Щоразу, коли ви вносите зміни в процес, вам потрібно заново вимірювати час циклу процесу. Це забирає трохи часу, але має вирішальне значення для якості роботи.

Існує два основних способи вимірювання часу: 1) правильний операторський хронометраж і 2) фізичний хронометраж. З точки зору промислового проектування існує кілька способів визначення часу процесу, але вони, здається, найкраще працюють для багатьох організацій.

Хороший час оператора

Цей тип часу я часто називаю зваженим часом виконання (WPAT). Це досить простий підхід, щоб отримати 80% відповіді для вашого часу. Його також дуже легко збирати, що скорочує час і людино-години, необхідні — отже, збір коштує менше. Ваші часові рамки базуються на особистих оцінках людей, які працюють над процесом і добре справляються з ним. Ви не хочете брати інформацію у людей, які є новими або не дуже хорошими працівниками, і ви не хочете брати інформацію у своїх відмінних співробітників, інакше ваші оцінки будуть спотворені. Я намагаюся опитати до п’яти співробітників, які виконують процес, а потім усереднюю результати. Ось кроки, як це зробити:

1. Виберіть принаймні від одного до п’яти співробітників, які працюють у процесі, зосереджуючись на тих, хто «хороший» у роботі.
2. Запитайте кожного з них про три речі: 1) скільки в середньому триває процес (середній час), 2) скільки часу займає процес у найгірших ситуаціях (песимістичний час) і 3) який найшвидший час, що процес можна завершити (оптимістичний час)? Завжди перекладайте цей час у секунди, якщо можливо.
3. Тепер запитайте кожного з них ще про дві речі: 1) скільки часу це займає найдовше, зі 100% часу, як часто це відбувається, і 2) час, коли процес відбувається найшвидше, зі 100% часу, як часто це трапляється? Інший відсоток є середнім випадком.
4. Кожен раз множте (середнє, песимістичне та оптимістичне) на відповідні відсотки. Це дасть вам три частки. Потім складіть три частки разом. Це дасть вам WPAT.
5. Усередніть усі WPAT, які ви зібрали від працівників, щоб отримати остаточне середнє WPAT. Це приблизне середнє значення процесу. Якщо ви виконуєте процес 100 разів на день і множите 100 на WPAT, тоді ви повинні добре оцінити, скільки часу потрібно для цього щодня.

З цих оцінок часу можна отримати деяку додаткову інформацію. Якщо ви подивитесь на песимістичний і оптимістичний часи, ви побачите діапазон (діапазон = песимістичний – оптимістичний). Цей діапазон відображає відхилення в процесі. Якщо ця різниця досить велика, це має змусити вас поставити кілька запитань. Якщо песимістичний або оптимістичний час значно відрізняється від середнього, це також має змусити вас поставити запитання.

Чому така велика різниця і що відбувається? Можливо, ви справді розглядаєте декілька процесів або є деякі серйозні винятки в процесі, які можуть дозріти для вдосконалення процесу.

Крім того, якщо приблизний час на одного працівника значно відрізняється, це може змусити вас запитати, чому вони такі різні. Очевидно, що одна людина робить щось інше, і це може допомогти вам визначити, чому.

Фізичний час

Фізичний хронометраж, очевидно, потребує більше часу та зусиль і, по суті, коштує більше, але він безумовно забезпечує точнішу оцінку часу циклу процесу. Одна особа, яка виконує хронометраж, може зайняти досить багато часу; однак ви можете встановити методологію синхронізації та передати цю методологію власнику процесу та зробити так, щоб вони володіли синхронізацією. Таким чином, кожного разу, коли процес змінюється, вони можуть повторно відстрочити процес, дотримуючись задокументованих кроків, і вони почуватимуться більш комфортно з кінцевим результатом. Все, що вам потрібно зробити, це проаналізувати дані, коли вони будуть готові. Ось кроки для проведення цього стилю хронометражу:

1. Встановіть особу, яка буде проводити всі хронометражі процесу. Вони повинні розуміти процес і дотримуватися його, інакше дані про час можуть бути зібрані неправильно. Одна й та сама особа повинна збирати таймінги для одного процесу. Наявність кількох таймерів процесу може призвести до плутанини, і ви можете отримати два абсолютно різних набори таймінгу.
2. Визначте час початку та завершення процесу, спостерігаючи за процесом. Щоб забезпечити повну точність, важливо запускати та зупиняти процес одночасно з кожним хронометражем.
3. Визначте кількість процесорів, які ви будете хронометрувати. Якщо процес виконується однією особою, то, очевидно, ви можете вимірювати час лише одній людині. Якщо процес виконується менше ніж 10 людьми, тоді 2 процеси. Якщо процес виконується 11 – 25 людьми, час 3-х процесів. Якщо процес виконується більш ніж 25 особами, виберіть 4 особи для визначення часу. Постарайтеся переконатися, що ви вибираєте хороших операторів. Ви, як і вищезазначений WPAT, намагаєтесь отримати хороший середній оператор.
4. На основі процесу складіть графік. У звичайному процесі, який виконується постійно протягом робочого дня, ось приклад підходу нижче. Незважаючи на це, вам потрібно визначити відповідний підхід до часу на основі того, коли та як відбувається процес. У цьому прикладі використовується звичайний процесний підхід. О 9:00, 10:00 та 11:00 ранку візьміть по три таймінги. Після обіду, о 13:00, 14:00 і 15:00, візьміть по три рази. Спробуйте відраховувати час один за одним, але це не обов’язково. Це дорівнюватиме 18 таймінгам на день. Дотримуйтесь цього підходу протягом 1 тижня, що призведе до 90 таймінгів на процес протягом тижня. Це більш ніж достатньо даних, щоб зрозуміти процес. За бажанням ви можете подвоїти кількість тижнів для 180 таймінгів на процес. Якщо процес відбувається рідше або тільки в певні дні, налаштуйте відповідним чином, але спробуйте отримати принаймні 90 таймінгів на процес за допомогою вашого підходу.
5. Застереження: уникайте обмеження збирати данні певними днями або певним часом, якщо процес не вимагає такого підходу. Для аналізу важливо отримати гарне уявлення про весь процес протягом усього часу.
6. Виконуйте хронометраж відповідно до розробленого вище графіка. Використовуйте цей розклад, якщо процес змінюється, щоб змінити час процесу. Не відкидайте таймінги і не зупиняйтеся через винятки (дефекти) у процесі. Якщо під час процесу трапиться щось, що спричинить його ненормально тривалий час (наприклад, винятки процесу, прийом телефонного дзвінка, необхідність отримати запаси, відповідь на запитання тощо), запишіть, що сталося під час цього незвичайного часу. На даний момент це важливі дані; однак наразі ці ситуації є частиною процесу.
7. Якщо цього ще не зроблено, переведіть усі хронометражі в секунди. З секундами найпростіше працювати під час аналізу, вони забезпечують найчіткіше уявлення про процес.
8. Тепер настав час проаналізувати дані. Перше, що вам потрібно, це середній час. Не викидайте жодних даних на цьому етапі — просто обчисліть середній час циклу процесу, додавши всі таймінги разом і поділивши їх на кількість таймінгів. Це не найчистіші дані на даний момент, але це правдиві дані. Це найкращий час циклу процесу, який ви можете зібрати. Однак це лише початок аналізу… ви можете переглянути найшвидший і найдовший час і отримати дисперсію, ви можете вивчити окремі дисперсії, ви можете дослідити кілька процесів тощо. За допомогою цих основних даних ви можете зібрати багато інформації про кожен процес, який ви виконуєте.

Коли ви помножите обсяг роботи на час, який вона потребує, ви дізнаєтеся загальний час, потрібний для виконання процесу за днями. Якщо врахувати, що традиційно 2080 людино-годин на типовий робочий рік, це означає, що на людину доступно 173 людино-години на місяць. Порівнюючи доступні людино-години та необхідний час процесу, ви тепер знаєте, скільки штатних працівників потрібно для виконання роботи, якщо вони працюють 100% свого доступного часу на процес. Знаючи це, можна спрогнозувати робочу силу за днями тижня та підготувати свою роботу до відомих сплесків роботи. Раптом у вас є дуже потужні дані для вашої операції.

Крім того, як і обсяг, ви можете переглядати ці дані за допомогою тих самих інструментів — діаграми Парето, прямокутної діаграми та контрольної діаграми.

Дефекти процесу – наскільки добре ви це робите кожного разу.

«Якщо ви виявите «винятки» в процесі, це, ймовірно, дефекти в поточному процесі або спричинені попереднім процесом».

Знання об’єму роботи та тривалості циклу процесу є дуже потужними інструментами, але досягнення рівня аналізу дефектів дійсно починає допомагати вам постійно вдосконалювати процес. Базуючись на тому, що ви знаєте зараз — обсяг і час — визначте процеси, які ви хочете дослідити в першу чергу (тобто ті, які мають найбільший обсяг і найвищий час обробки (використовуйте аналіз Парето)). Виконайте такі дії, щоб краще зрозуміти процес:

1. Карта процесу.
2. Спостерігайте за процесом.
3. Визначте, які винятки (так звані дефекти) існують у процесі, що спричиняє відхилення.
4. Визначте, що забезпечує цінність, а що ні в процесі.
5. Шукайте ознаки потреб 5S.

Якщо ви виявите «винятки» в процесі, це, ймовірно, дефекти в поточному процесі або спричинені попереднім процесом. Почніть збирати, скільки кожного трапляється на день і, якщо можливо, коли вони відбуваються протягом дня. Використовуйте контрольний аркуш, щоб зібрати ці дані. Проаналізуйте результати за допомогою аналізу Парето, щоб визначити, який виняток ви хочете дослідити першим. Шукайте шляхи усунення дефекту, а потім переходьте до наступного. Ніколи не зупиняйте вимірювання, щоб переконатися, що виняток/дефект не з’явиться знову.

Подивіться, що у вашому процесі вважається відходами — безцінна робота. Шукайте способи вивезення цих відходів або перенесення їх в інші менш дорогі райони. Спробуйте зробити так, щоб ваш процес на 100% приносив клієнтам додану вартість.

З цими трьома показниками (обсяг, час і дефекти), які сумлінно фіксуються у ваших процесах, у вас з’явиться основа для постійного вдосконалення вашої організації. Якщо кожен власник процесу зосереджуватиметься на цих трьох речах, ви зможете переходити від найвищих KPI до найнижчих процесів і точно знатимете, що працює, а що ні, у вашому бізнесі.