Чи потрібні цілі для існування компанії?
Доброго дня шановні пані та панове. З вами знову я Михайло Левицький та команда TMS. Сьогодні хочу поміркувати з вами в рамках другої статті із серії «Як вибрати між сертифікатом за два дні та системою менеджменту підприємства?» У минулій статті я розповів про свої думки, бачення, ставлення щодо місця міжнародних стандартів у житті організації, у життя людини, у житті суспільства. Я розповів вам і про стійкий розвиток, і про цілі сталого розвитку, і про місце стандартів ISO у досягненні цих цілей. Оскільки ми торкнулися такої категорії як мети, яка безумовно є також важливим аспектом життєдіяльності, існування компанії, розвитку та вдосконалення, то сьогодні хотів розповісти, що в стандартах взагалі сказано про ці цілі і як до них вони ставляться.
Насамперед цілі як такі є основним чинником цих стандартів і, якщо говорити про стандарти менеджменту таких, як 9001, 14001, 45001 і так далі, то всі вони є стандартами досягнення цілей. Тобто в основі цих стандартів лежить цикл Демінга PDCA, який ґрунтується на постановці цілей та розробці планів щодо їх досягнення. Виконуючи ці плани, ми перевіряємо рівень досягнення та реалізації цих планів і за необхідності вносимо коригування в ці плани і знову все за новим циклом.
Це стандарти результативності. Що таке результативність – це план / факт і вони всі на це спрямовані, в основі лежить саме постановка цілей.
А ось тепер питання. Які цілі для існування компанії мають бути, як їх ставити, на що вони мають бути орієнтовані?
Звичайно, на цю тему існує безліч літератури і від найпростішої до більш глибокої. Ми ж всі знаємо, що цілі мають бути SMARТ, наприклад. На цьому я не хочу довго зупинятися. Ми із задоволенням читаємо цю літературу і, на жаль, абсолютно не звертаємо уваги на стандарти, які це пояснюють, і я вам скажу, що пояснюють досить грамотно та професійно. Сьогодні я якраз хотів вам розповісти про стандарт ISO 9004 версії 2018 року, який, на мою думку, торкнувся таких аспектів, які взагалі, в принципі, раніше в стандартах не торкалися, а саме конкурентних переваг.
Тому я всім вам рекомендую насамперед ознайомитись із цим стандартом ISO 9004 який називається «Рекомендації щодо досягнення сталого успіху».
Основою ідеї є те, що метою організації має бути стійкий успіх.
Як його досягати?
У стандарті говориться, що, якщо стандарт ISO 9001 спрямований забезпечення впевненості у продукції та послуг організації, то стандарт ISO 9004 спрямовано забезпечення впевненості у здатності домагатися стійкого успіху.
Що ж це таке сталий успіх і що з цим робити?
По-перше, стійкий успіх можливий лише за умови розуміння та успішної взаємодії із зацікавленими сторонами. Будь-яка організація існує серед різних чинників, які впливають її успіх.
Ці чинники постійно виникають, змінюються, зростають, знижуються. І це відбувається протягом ряду років і тому вміння адаптуватися та вміння пристосовуватися до цих змін є дуже важливим для сталого розвитку.
До речі, про адаптацію. Я пам’ятаю приклад, коли Микола Латанський розповідав про свою поїздку до якоїсь країни, де була екскурсія в джунглі. Провідник розповідав, що в джунглях виживає не найсильніший, а в джунглях виживає саме той, який може найкраще пристосовуватися.
І історія землі в принципі про це і каже, що мамонти були найсильнішими, але далеко не найстійкішими.
Як адаптуватися до цього?
Для початку потрібно знати ці фактори та розуміти ці фактори, які можуть впливати на наш успіх. У рамках сьогоднішнього «міркування», звичайно, про все розповісти не встигну, але на такі важливі тези я хотів би, щоб ви звернули увагу.
Думаю, це того варте. Теза такої організації не слід обмежуватися якістю своєї продукції або послуги для досягнення сталого успіху. Потрібно приділяти велику увагу розумінню потреб та очікувань своїх зацікавлених сторін з метою успішної взаємодії та задоволення цих потреб.
Однак, єдиним недоліком, я вважаю, розгляд лише задоволення потреб зацікавлених сторін. Потрібно і про свої потреби та очікування не забувати. Тож тут двояко треба розглядати. Очікування зацікавлених сторін і наші очікування від взаємодії з цими зацікавленими сторонами.
У стандарті наводиться цікава таблиця зацікавлених сторін
Можна розширювати цей діапазон. Головне, що я рекомендую додати сюди «що ми від них очікуємо?»
Наприклад, партнери – постачальники. Ми вважаємо, що вони очікують від нас сталого партнерства. Але ми, можливо, не від усіх партнерів та постачальників очікуємо на стійке партнерство. Ось я рекомендую в рамках аналізу це розуміти та аналізувати наші очікування.
До речі, є такий інструмент у рамках цього аналізу дуже зручний, і я використовую його в себе. Це індивідуальна система збалансованих показників. В рамках якої рекомендується ідентифікувати всі ці зацікавлені сторони якомога детальніше і прописувати саме те, що ми від них хочемо. Аж до, наприклад, якщо людина якась дискомфортна, побачивши її, можна перейти на інший бік.
Далі така теза зі стандарту. Навіщо ми маємо проводити аналіз, моніторинг, переглядати, оцінювати середовище організації? Середовище організації ми повинні переглядати для того, щоб ідентифікувати нові зацікавлені сторони, що з’являються. І це природно, наприклад, я хочу розвинути новий вид діяльності, то, природно, в рамках цього виду діяльності можуть з’явитися нові зацікавлені сторони, яких до цього не було, і я маю розуміти ступінь їхнього впливу на мене та на діяльність організації
Найважливіший аспект, який я побачив у цьому стандарті.
Він ніколи ніде не торкнувся і не описувався в жодному стандарті, називається «відмінні риси організації». Це ніщо інше як конкурентні переваги організації.
І це справді серйозне питання. Чому?
Тому що я сам своїм співробітникам запитую, наприклад, чому клієнти повинні купувати у нас? Не всі на нього відповідають. Найбільша помилка у багатьох полягає в тому, що конкурентна перевага має зводитись тільки до нашого продукту. Багато хто вважає, що Продукт або послуга, яку ми надаємо, має (повинна) якимось чином вигідно відрізнятися від конкурентів.
Абсолютно ні. І існує величезна кількість факторів, приділивши увагу яким ми можемо дуже вигідно відрізнятися від конкурентів. І завдяки яким клієнт віддаватиме саме нам перевагу. Так ось у цьому стандарті є таблиця, в якій перелічені конкурентні фактори. Найцікавіше тут зазначено, що вищому керівництву слід приймати стратегічні рішення щодо конкурентних факторів.
| Конкурентні фактори | Заходи для розгляду | |||||
| А Продукція та послуги | Зосередження уваги на наявних та потенційних споживачах та потенційних ринках для продукції та послуг; – пропозиція стандартної продукції та послуг або розробка вимог, специфічних для споживача; – розуміння переваг того, щоб бути першим на ринку, на відміну від позиції послідовника; – масштабування виробництва від одиничного виробу до масового виробництва, якщо застосовно; – робота з короткими інноваційними циклами чи стабільним довгостроковим споживчим попитом; управління вимогами до якості | |||||
| В Люди | Визнання демографічного розвитку та зміни цінностей; – Облік різноманітності культивування образу привабливого роботодавця; – розгляд відповідних підходів до найму, підвищення компетентності, утримання та управління відпустками; – забезпечення гнучких можливостей укладанням постійних чи термінових договоров; – розгляд можливості повної чи часткової зайнятості, чи тимчасового працевлаштування, і навіть балансу з-поміж них | |||||
| C Знання організації та техніка | Застосування наявних знань та технологій щодо нових можливостей; – ідентифікація необхідності у нових знаннях та технологіях; – визначення часу, після якого такі знання та технології мають бути доступні, та способу їх застосування в рамках організації; – визначення того, чи мають бути запропоновані для впровадження технології розроблені організацією чи придбані у зовнішніх сторін; – застосування наявних знань та технологій щодо нових можливостей | |||||
| D Партнери | Визначення потенційних партнерів; – сприяння технічному прогресу разом із зовнішніми постачальниками та конкурентами; – розробка індивідуалізованої продукції та послуг спільно із споживачами; – співпраця з місцевими спільнотами, науковими колами, органами державної влади та асоціаціями | |||||
| Е Процеси | Рішення про те, чи буде менеджмент процесів централізованим, децентралізованим, інтегрованим чи неінгегрованим; або застосовуватиметься змішаний підхід щодо визначення, встановлення, підтримки, контролю та покращення процесів, включаючи розподіл ролей та відповідальності; – Визначення необхідної інформації та інфраструктури технічних засобів зв’язку (ТСС) (наприклад, комерційні, індивідуальні або стандартні рішення) | |||||
| F Місце- становище | Розгляд місцевої, регіональної та світової присутності; – розгляд віртуальної присутності та використання соціальних мереж; – розгляд використання віртуальних децентралізованих проектних груп | |||||
| G Цінова політика | Визначення стану цін на ринку (наприклад, стратегії низького або високого ціноутворення); – встановлення цін за допомогою аукціону/торгів |
Кожен із цих факторів може стати конкурентною перевагою. І перевага у тому, що це розміщено на двох сторінках. Звичайно, якщо ми захочемо або будемо зацікавлені у більш глибокому вивченні якогось окремого з них, то ми можемо взяти відповідну літературу та почитати. Відмінність цих стандартів у тому, що якщо ми говоримо про літературу, то вона буде орієнтована на якийсь один із них або на якусь сукупність їх, але ніде не буде перераховано саме всі ці фактори.
Це реально класна річ, що у стандарті вказано всі аспекти. В рамках яких ми можемо знайти себе, знайти свою нішу та свою конкурентну перевагу. І природно, за необхідності, заглибитися вже за допомогою додаткових джерел для того, щоб розуміти, а як нам створити перевагу – у продукті (послуги), у ціні, у партнерстві, у процесах і так далі.
Дуже класний стандарт. І це якраз про те, що, купуючи сертифікат за два дні, навряд чи ви отримаєте знання щодо конкурентних переваг та цілей. На які ми повинні орієнтуватися, розуміння того, що вони повинні включати, що ми повинні аналізувати, розглядати, моніторити.
На цьому все, дякую всім і до наступних зустрічей.