10 переконань, які заважають організаційним змінам

У своїй книзі «Move Fast and Fix Things» Френсіс Фрей (Frances Frei) та Енн Моррісс (Anne Morriss) описують п’ять стратегій, які мають допомогти лідерам вирішувати найскладніші проблеми та швидко впроваджувати зміни. Їхня остання стратегія полягає у виконанні вашого плану з відчуттям невідкладності. Вони стверджують, що більшість великих організаційних проблем заслуговують на більш термінову реакцію — швидкість метаболізму, що віддає належне розчаруванню, посередності та болю статус-кво. Щоб досягти цього, потрібно відкинути відволікаючі фактори, оновити свої припущення — наприклад, 10 переконань, які заважають рухатися швидко, — і почати долати будь-які адміністративні перешкоди, що стоять на шляху до прогресу.

Давайте визнаємо сувору правду: колега, якого ви цінуєте і поважаєте, може відігравати певну роль у непродуктивному зниженні швидкості метаболізму у вашій організації. Можливо, це навіть ви самі. Люди часто запитують нас про правильний час для великих змін, і наша відповідь майже завжди однакова: «Як щодо зараз?». Зазвичай зараз — саме час прискорити досягнення досконалості. Але спершу вам потрібно розібратися з деякими поширеними припущеннями, які можуть стримувати вашу команду.

Бажаєте отримати консультацію по навчанню чи сертифікації систем управління? Заповніть форму зв’язку!

1. Значущі зміни відбуваються повільно

Коли ми дивимося на історію людства з відстані, прогрес може тривати десятиліттями, поколіннями, навіть століттями (або й довше). Історія може тривати довго, але зміни можна виміряти в хвилинах, годинах і днях, необхідних для виявлення проблеми і запуску маховика дій, який, зрештою, призводить до її розв’язання. Дійсно, якщо придивитися уважніше, історія рухається вперед, коли люди, які змінюють світ, вирішують, що момент, який має найбільше значення, настав саме зараз.

2. Ми можемо зробити це пізніше

Найуспішніші лідери змін, яких ми знаємо, гостро усвідомлюють ціну «не на часі» — високу ціну, яку платить система, коли вона статична. Вони живуть за прислів’ям, що комфортна бездіяльність є більш ризикованою, ніж незручна дія. Під час загальнонаціональної дискусії про справедливість і расизм, що розгорнулася після вбивства Джорджа Флойда, Білл Валле, гендиректор Fresenius Medical Care North America, піднявся і, по суті, сказав організації: «Я ще не знаю, що саме ми будемо робити, але я знаю, що ми повинні почати зараз». Потім він швидко почав надихати команду, щоб допомогти побудувати сильнішу культуру приналежності в компанії.

3. Час інших людей — це багатий і дешевий ресурс

Якщо ви обіймаєте керівну посаду, час ваших колег є найбільш стратегічним ресурсом, який ви маєте привілей споживати. Лідери, які вміють працювати швидко, ставляться до цього ресурсу з великою повагою, роблячи все можливе: від допомоги своїм командам у розстановці пріоритетів до ретельного планування та фасилітації зустрічей. Лідери, які не вміють правильно розраховувати швидкість, схильні використовувати час інших людей недбало.

4. Нам потрібно більше інформації

У листі до акціонерів Amazon Джефф Безос стверджував, що більшість рішень слід приймати, маючи близько 70% потрібної інформації. Деякі з наших знайомих лідерів, які спіткнулися на шляху до змін, мали 100% інформації, яку вони хотіли отримати, включаючи впевненість у фіналі ще не написаних історій — наприклад, як працівники відреагують на рішення, або як конкуренти відреагують на сміливий стратегічний крок. Цим лідерам здавалося, що безпечніше проводити більше зустрічей і проробляти більше сценаріїв, але це відчуття безпеки було ілюзорним. Очікування робило організацію ще більш вразливою.

5. Рухатися швидко — це нерозважливо

Ми звернемося до риторичної майстерності Ральфа Волдо Емерсона, щоб знайти більш поетичний спосіб сказати це. У своєму есе на тему розсудливості він зауважив, що «при катанні на ковзанах по тонкому льоду наша безпека — це наша швидкість». Для тих із вас, хто все ще підозріло ставиться до швидкого пересування, тримайте цю цитату під рукою. Контрінтуїтивна правда про швидкість полягає в тому, що вона може зробити нас безпечнішими, зменшуючи наші шанси провалитися під метафоричну кригу.

6. Рухатися повільно — це праведно

Ризикуючи повторитися, ми скажемо це по-іншому: якщо ви не заклали міцний фундамент довіри, інклюзивності та ясності, то, будь ласка, сповільніться і зробіть переоцінку. Зніміть ногу з педалі газу. Для всіх інших: знайте, що ви ставите під загрозу свій шанс на значущі зміни. Існує таке поняття, як «занадто пізно».

7. Наші люди надто виснажені

Можливо, дехто з вас, навіть не усвідомлюючи цього, гальмує процес, як протиотруту від інших соціальних чи організаційних хвороб, таких як тривога, вигорання чи відволікання. Коли ці почуття проявляються в масштабах організації, то дауншифтинг навряд чи допоможе. Вирішуйте ці проблеми напряму. Коли лідери будують довіру, вирішуючи правильні проблеми і піклуючись про своїх стейкхолдерів, вони можуть рухатися так швидко, як того вимагають їхні проблеми.

8. Ми повинні бути крутими в усьому, що робимо

Якщо ви не бажаєте бути поганим в деяких речах, це означає, що ви також не бажаєте вивільнити ресурси — капітал, час, енергію — для того, щоб дійсно досягти успіху в інших. Якщо ви хочете перевершити швидкість, отже, вам доведеться відставати в чомусь іншому, що стосується організаційної поведінки. Хитрість полягає в тому, щоб вибрати щось, що одночасно дозволяє підвищити швидкість — будучи поганим на службі великому — і не руйнує довіру з ключовими стейкхолдерами. Це не так складно, як здається.

9. Структура — ворог швидкості

У «морських котиків» є відома приказка: «повільно — значить плавно, а плавно — значить швидко». Ми інтерпретуємо це як те, що зменшення тертя може зайняти деякий додатковий час у короткостроковій перспективі, але інвестиції в процес дають швидший результат з іншого боку. З нашого досвіду, створення хороших, чітких операційних систем є найкращою стратегією зменшення тертя, доступною для вас. Як мінімум, складіть порядок денний вашої наступної зустрічі.

10. Нам потрібно більше часу на підготовку

Очікування змін вносить тривогу в екосистему, і протиотрута полягає в тому, щоб замінити її реальними змінами. Що довше ви чекаєте, щоб очолити необхідні зміни, то більше часу у людей навколо вас є на галюцинації — улюблений термін нашого колеги Тома Делонга — про всі катастрофічні повороти, яких може набути невизначене майбутнє. У тому, щоб взятися за справу, є також очевидна цінність, що дозволяє вам одразу ж створити імпульс. Як ми вже говорили раніше, просто почніть.