Періоди розвитку систем ТОіР
З огляду на різні геополітичні перипетії цивілізованого суспільства на 20 столітті, можна назвати кілька історичних етапів розвитку менеджменту інжинірингової функції. Перший етап виник на зорі промислового стрибка на початку 20-го століття. Існуюча вугільна промисловість стала потіснитися безпечнішою і динамічно зростаючою нафтовою галуззю. Це, своєю чергою, підштовхувало до розвитку інших виробництв. Дедалі більше з’являлося автомобілебудівних компаній, суднобудівних заводів нової формації, енергетичних корпорацій. І всі вони в ті далекі часи мали небувалу для сьогоднішнього дня розкіш – людські ресурси. То був період, коли людей було більше, ніж машин. А існуючі машини були простою конструкцією, нескладного виконання та невибагливі до ремонту. Можна дуже грубо, але вірно, це описати: щоб полагодити один агрегат була потрібна одна запасна частина і один некваліфікований працівник.
На той час така ситуація влаштовувала всіх, у тому числі й кінцевого споживача, який ще не розвинув свою вибагливість та вимогливість до високої якості товарів. Існуюча система ТОіР базувалася на принципах «до відмови». Про планові зупинки активів для їх ремонтів промисловці ще не замислювалися. Адже обсяг попиту на продукцію поки що був не високий, а часу для дій з ремонту преса чи верстата після відмови цілком вистачало, щоб не зірвати обумовлені терміни постачання.
Бажаєте отримати консультацію по навчанню чи сертифікації систем управління? Заповніть форму зв’язку!
Початок другого періоду розвитку ТОіР розпочався перед Другою світовою війною. Політична ситуація зобов’язувала світ мілітаризації, отже збільшення товарообігу у ряді суміжних промислових комплексів. При цьому війна зажадала залучення значних людських ресурсів. Нестачу працездатного населення промисловці гостро відчули на собі відразу після початку підготовки до війни. У цей час стали інтенсивно впроваджуватися механізовані методи виробництва, нові технології, які вимагали участі великої кількості працівників. Загалом, обладнання ставало дедалі складнішим і в той же час уразливішим і тендітнішим. Саме тоді і почала виникати пряма залежність стійкості бізнесу від працездатності та надійності обладнання. Несправність якогось агрегату могла призвести до серйозної зупинки виробництва, а отже, і до невдоволення вже не такого лояльного, як раніше, споживача.
Усвідомивши цю ситуацію, у промисловості склалася загальновизнана думка, що будь-яка відмова пов’язана з терміном роботи того чи іншого вузла. Знаючи цей фіксований часовий інтервал та виконуючи періодичні заміни цього вузла, проблеми з аварійними простоями обов’язково будуть зведені до нуля. Приблизно так постала класична стратегія планово-попереджувального ремонту.
Ця стратегія є основною і єдиною застосованою стратегією на багатьох промислових підприємствах ринків, що розвиваються. У 11% випадків – це єдино правильний вибір. Але в більшості випадків це не виправдано як з боку експлуатаційних витрат, так і з боку ефекту зниження кількості відмов.
Третій період умовно розпочався з кінця шістдесятих і розвивається досі. Характерною його особливістю стало ясне усвідомлення інжиніринговими службами, що сліпий ППР може далеко ще не все. А точніше, може він зовсім мале. У середовищі, коли обладнання ставало потужнішим, швидшим, продуктивнішим, коли кількість і природа відмов стрімко зростали, ППР-стратегія демонструвала зворотний ефект, незважаючи на всілякі хитрощі зі скорочення міжремонтних циклів. Замінювати потрібно було багато, а часто ремонтувати складно та довго.
Також у період стала кристально зрозуміла залежність задоволеності споживача від надійності устаткування. Полірувальний верстат для колінчастих валів, що вийшов з ладу, приводив до затримки збору автомобіля на конвеєрі. Існуючий на автомобільних підприємствах принцип just-in-time не передбачав наявності значних запасів. Через 3 двигуни конвеєр змушений був зупинитися. А значить і споживач, який чекав на цей автомобіль у строго обумовлений термін, буде вкрай незадоволений затримкою. Є затримка – є й збитки. Є збитки – збільшення вартості продукції. Є збільшення вартості – знову ж таки, незадоволеність споживача.
Таким чином, у 3-му періоді інжиніринговий світ почав інтенсивно досліджувати та розробляти нові стратегії з управління відмовами обладнання. Результатами цих досліджень стали RCM-аналіз, RBM-підхід, передиктивне обслуговування, моніторинг стану та інші інструменти, які допомагають будь-якому бізнесу боротися із втратами.
О. Татьянич