Робити правильні речі в правильний час з правильної причини

Нещодавно я мав розмову зі старшим менеджером з якості на великому виробничому підприємстві про майбутнє професії менеджера з якості. Було багато спекуляцій з боку багатьох освічених професіоналів, але… однозначної відповіді немає, тому що ні в кого немає кришталевої кулі для передбачень. Тим не менш, трансформація, безумовно, відбувається.

За останні кілька років багато фахівців з якості були залучені, щоб допомогти поєднати Шість сигм та ощадливі ініціативи. Історично ми знаємо, що програми еволюціонують через кілька років, тому ми постійно задаємося питанням: “Що буде після “Шість сигм” та ощадливого виробництва?”.

Незважаючи на те, що ощадливе виробництво спонукає компанії до багатьох хороших речей, саме по собі воно не може виправити всі проблеми, з якими стикається бізнес. Принаймні в найближчому майбутньому американські компанії не можуть бути достатньо ощадливими, щоб компенсувати дешеві ринки праці в інших частинах світу.

Проблема частки ринку не пов’язана виключно з витратами на робочу силу. Частка ринку – це поєднання витрат і цінності, але ширше питання – це питання якості. “Якість, що поставляється” (якість, що поставляється клієнту), безумовно, важлива, але довгострокова надійність може бути основним диференціатором для утримання клієнтів. Високий рівень незадоволеності викликає не малий відсоток невідповідних компонентів, які виявляються в процесі виробництва і складання, а хороші деталі, які виходять з ладу ще до того, як клієнт ними скористається, що викликає високий рівень незадоволеності. Здається, що проблема полягає в надійності, яка більше пов’язана з дизайном. Коли продукт потрапляє до рук кінцевого споживача, він очікує безперебійного використання.

“Успіх досягається завдяки знанню того, якою є мета, як її досягти, а також завдяки ретельному та дисциплінованому виконанню.”

Коли я думаю про це та пов’язані з цим питання якості, мені пригадується дещо, чого я навчився багато років тому. Як спортсмен, що займається кількома видами спорту, в наших командах не було багато видатних гравців, але ми постійно перемагали набагато талановитіші команди. Чому? Відповідь багатогранна, але у нас, безумовно, були тренери, які мудро використовували талант, що дістався їм у спадок.

Тед Паніш, член знаменитої п’ятірки баскетбольних команд Університету Бредлі, і Корвін Клатт, колишній гравець НФЛ “Чикаго Кардинали” наприкінці 1940-х і на початку 50-х років, були прихильниками деталей і фундаментальних основ своїх видів спорту. Вони постійно навчали своїх гравців тонкощам спорту, змушуючи нас практикувати “блокування та перехоплення”, аж поки ми не могли виконувати ці навички навіть уві сні. Вони були жорсткими тренерами, але, врешті-решт, їхні команди ставали переможцями завдяки тому, що гравці працювали разом для досягнення спільної мети.

Спосіб, у який “блокування і боротьба” здійснювалися в минулі часи, може відрізнятися від сучасного (і, звичайно, стиль тренера змінився). Однак мова йде про те, щоб знати, що потрібно робити, і виконувати це з дисципліною, поки не буде досягнуто потрібного результату.

Як це пов’язано з якістю виробництва і куди нам потрібно рухатися далі? Американські компанії повинні врахувати кілька речей, якщо вони хочуть повернутися до рівня задоволеності клієнтів, який спонукатиме людей купувати їхні товари та послуги.

Перше – повернутися до основ, повернутися до суворого дотримання принципу робити правильні речі в потрібний час і з правильної причини. Це здається таким простим, але багато компаній продовжують ігнорувати цей фундаментальний принцип. Досконалість процесу – це строгість і дисципліна у виконанні, які не ставлять під загрозу цілісність продукту.

По-друге, це прагнення до якісного проектування продуктів і процесів з подальшою суворою перевіркою проектів перед впровадженням. Занадто багато продуктів поспішають випустити на ринок, не пройшовши повну перевірку. Це спричиняє дорогі інженерні зміни для виправлення помилок у дизайні після того, як продукт було запущено у виробництво. Ці зміни збільшують витрати, зменшують прибуток і можуть призвести до подальшого ускладнення проблем з якістю, що негативно впливає на задоволеність споживачів.

На мою думку, бізнес-лідери повинні заохочувати своїх інженерів-конструкторів отримувати сертифікати інженерів з якості та надійності, а також чорні пояси за системою “Шість сигм”. Інженерам (і їхньому керівництву) потрібно навчитися використовувати інструменти та підходи, викладені для загального управління якістю.

Ми повинні припинити гасити пожежі і розробляти “вогнестійкі” продукти і процеси. Успіх досягається знанням того, яка мета, як її досягти, і виконанням із суворістю та дисципліною. Ми повинні стати проактивними і перестати реагувати на події. Повернувшись до основ, можна зменшити кількість інженерних змін, що може стати наступним ефективним підходом до “ощадливості”.