Управление рисками для повседневной работы

Сегодня хочу поговорить о том, как сделать управление рисками частью повседневной работы.

По моему мнению это основной элемент успешности или не успешности внедрения риск менеджмента в компании. Если персонал будет относиться к управлению рисками как к какому-то неизбежному злу, то естественно, ни о какой культуре управления рисками не может быть и речи.

На своих курсах я всегда привожу такой пример: по многим исследованиям относительно того, почему мы не используем риск менеджмента в нашей повседневной деятельности. Очень часто люди, не только у нас, а по всему миру говорят, что нет времени на это. Тогда я задаю вопрос: Скажите, а есть ли время посмотреть налево/направо, переходя дорогу? А есть ли время посмотреть на срок годности продуктов, покупая их? Конечно есть. Почему тогда не хватает времени в других случаях использовать риск менеджмент? Ответ чаще всего звучит такой «Так это же наша жизнь». В этом заключается основная причина. То есть инструменты, методики и правила, по которым нам предлагают использовать и учитывать риски, в повседневной деятельности не являются частью нашей повседневной работы.

Основная наша задача сделать это элементом повседневной деятельности. Т. е риски должны быть частью Бизнес-процессов, которые мы осуществляем постоянно в нашей работе.

Но процессов огромное количество. С чего начинать?

Естественно, необходимо начинать с глобальных процессов, а именно таких как:

• стратегическое планирование,
• бюджетирование,
• оценка эффективности деятельности.

И сегодня я хочу остановиться на этих процессах.

Каким образом учитывать риски в данных аспектах деятельности.

Практическая интеграция элементов управления рисками в бизнес-планировании может осуществляться следующим образом.

Первое. Необходимо задокументировать риск-аппетит к различным типам рискам.

То есть наше отношение к рискам, что мы можем себе позволить в существующих нормативных документах на уровне правления, совета директоров и так далее. Сколько мы можем себе позволить проиграть тендеров, сколько мы можем себе позволить выпустить не соответствующей продукции, какой допустимый объем инвестиций или какой NPV проекта, другими словами, сколько мы можем себе позволить любых отклонений в ключевых аспектах деятельности.

Второе. Что необходимо сделать на этом уровне?

• Необходимо определить основные риски этих основных бизнес процессов и оценить их влияние на наши стратегические планы, бюджеты развития.   

• Использовать имитационное моделирование для того чтобы определить целевые параметры стратегии или бизнес плана с учетом рисков.

• Использовать имитационное моделирование или сценарные анализы для определения целевых параметров бюджета.

• Необходимо интегрировать анализ рисков в управленческие инвестиционные проектные и другие материальные бизнес решения.

• Определяем, что мы можем себе позволить, основные риски и оценки их влияния на стратегические планы и бюджеты.

• Используем имитационное моделирование для понимания вероятности достижения этих стратегических планов и бюджетов.

• Интегрируем анализ рисков в управленческие инвестиционные, проектные и любые другие материальные бизнес решения.

Это основные шаги. Теперь коротко об интеграции по каждому из них.

Интеграция в стратегическое планирование.

Неоднократно в наших статьях мы обсуждали вопрос вероятности «не упущения» важных аспектов при определении рисков в стратегическом планировании.

Все, кто читает наш блог или проходил курсы знает, что вероятность ноль.

Поэтому учет рисков и вообще анализ деятельности необходимо начинать именно с понимания факторов непрерывность в бизнесе. Другими словами, нужно понимать, что важно не событие, а важен ресурс.

Первым шагом необходимо определить ключевые ресурсы бизнеса, прерывание доступа к которым может остановить ваш бизнес или критически прерывать его.

Об этом мы рассказываем в своих презентациях и обучающих курсах.

Второй шаг. По моему мнению, стратегическое планирование является самым критическим процессом, потому что связано с огромной неопределенностью. Поскольку это зачастую связано с длительным интервалом планирования 3-5-ти лет. Естественно это высокая неопределенность. И для понимания ее нужен детальный анализ, детальная проработка факторов, которые могут повлиять на принятие тех или иных решений.

Эти факторы могут быть связаны с особенностями:

• рынков, на которые мы хотим выходить,
• восприятия новых продуктов, которые мы хотим производить,
• рисками и опасностями в квалификации персонала, которые для этого необходимы.
• оборудование, используемое для производства.

Ясно что при разработке стратегии начинать нужно с условий непрерывности и потом идентификация критически важных рисков, при необходимости. Понятно, что ничего нового глобального я не рассказываю, но акцент на том, что нужно начинать с определения этих критически важных ресурсов и влияния их на критически важные бизнес процессы. Я считаю, что это важно и это очень часто не применяют и не учитывают.

Бюджетирование.

Что здесь важно и какие аспекты, по моему мнению, являются критическими.

Первое, это рассмотрение показателей бюджета, которые находятся под риском и рассмотрение их не в качестве точечных значений, а в качестве диапазонов.

Если к критически важным показателям относятся экспортно-импортные операции. Естественно риск от изменения курса валюты. Цена продукции или производимой услуги. Будет ли она подвержена из-за этого волатильности? Необходимо учитывать объем продаж. Также учитывать возможный диапазон уровня заработной платы и так далее.

То есть необходимо определить критически важные показатели бюджета, рассмотреть их под влиянием риска на достижение ключевых показателей, целевых значений и определить вероятность достижения.

Внедрение в процессы принятия решений

Какие здесь важные аспекты и на что прежде всего рекомендуется обратить внимание.

Первое. Учет рисков в инвестиционных решениях.

Для начала, при принятии этих решений необходимо немного поменять культуру проведения этих мероприятий, культуру процесса принятия решений.

Достаточно просто включение раздела, который будет называться риски, связанные с предполагаемым решением и меры по их управлению.

Кстати, насколько это важно. На наших курсах я привожу такой пример, есть 7 стартапов и 5 инвесторов. Задачи от стартапов в течение трех минут без каких-то презентаций устно убедить инвестора в привлекательности вашей идеи.

Каким образом эти презентации осуществлялись. Часть людей выходят и рассказывают о своей идее. При этом ничего не говоря о рисках. Какое поведение инвесторов на это? Если мы ничего не говорим о рисках, то их за нас начинают додумывать. Это абсолютно противоположный подход тому, как нас учили в институте. Меньше говорите. Если кому-то будет нужно, то у вас спросят. В жизни абсолютно не так. Никто, ни о чем у вас спрашивать не будет.

Если вы ничего не упомянули о рисках и каких-то опасностях, то за вас об этом будут «додумывать» и это будет не в вашу пользу. То же самое происходило и в данном примере, когда эти риски начинали обсуждаться инвесторами после того, как человек уходил со сцены и привлекательное интересное предложение превращалось в какую-то страшилку. Естественно эта идея не принималась. Вариант, когда докладчик выходит и рассказывает о своей идее, при этом, упоминая определенные риски и угрозы.

Что при этом происходит, какая реакция инвесторов на это? Решение не принималось. Почему?

Потому что если мы ничего не говорим о том, что с этим делать. По умолчанию, эти перечисленные риски принимаются как критические. И инвестор говорит: Спасибо большое, что вы нас предупредили, всего хорошего, до свидания. Поэтому обязательно презентуя свои решения, это относится не только к бизнесу, (членам семьи и подчиненным, руководству и т.д) обязательно необходимо указывать угрозы и опасности и возможности их решений.

Дальше оценка рисков связанных с поведением конкурентов на рынке или персонала.

Почему это важно особенно в сегодняшних условиях. Нужно или не нужно рассматривать риск эмиграции персонала в Европу или в другие страны? Конечно нужно. Учитывать, что с этим делать, обучать самим или заключать договора с обучающими организациями и так далее. С конкурентами. Как часто вы анализировали возможное поведение конкурентов, возможное пересечение их с вашим бизнесом. Конечно же, необходимо учитывать риски при принятии финансовых решений, ликвидности и кредитных рисков и так далее.

Ну и операционные решения. Скажите, как часто вы рассматриваете и учитываете риски при планировании аутсорсинговой деятельности? Как часто вы рассматриваете риски при планировании ремонтных работ, при рассмотрении цепочки поставок, производственных решений? Во всех этих аспектах можно и нужно учитывать риски. Особенно те, о которых говорилось выше: ремонтные работы, аутсорсинг, инвентаризация.

Поэтому в этих процессах можно и нужно учитывать риски. О которых я сегодня упомянул, а именно стратегическое планирование, бюджетирование и учет рисков процесса принятия решений такие как:

• инвестиции
• конкуренты
• персонал
• финансы
• операционная деятельность

Что вы думаете по этому поводу? На этом у меня все спасибо всем и до новых встреч.