ROI у RCM. Наскільки вигідно та чи можна оцінити проект до впровадження?

Визначити вигоди застосування RCM досить легко. Але ця легкість властива лише тим компаніям, які мають досвід функціонування даної методології. Інша ситуація з тими компаніями, які лише придивляються до впровадження RCM на своїх виробництвах. Однозначно, RCM – це інвестиції. З погляду менеджера, господарника успішна інвестиція чи ні визначає ROI (return on investment – ​​повернення інвестицій). Приміром, у грубому наближенні ROI показує скільки один долар, вкладений в інвестпроект, принесе доларів чистого прибутку на рік. Якщо ROI – 5%, то за рік витрачений 1 долар принесе 5 центів. Напевно, з таким ROI краще дивитися у бік інвестицій у корпоративний борговий ринок, ну чи фондовий, в крайньому випадку.

Але як би не хитрили економісти, ROI від інвестиції в RCM досить складно порахувати. RCM – це внесок у нематеріальні активи, які в нинішній економічній ситуації набувають все більшої ваги. Підрахунок ROI ускладнюється тим, що в початковій точці інвестиції ніяк не можна передбачити, що покаже командний RCM-аналіз, які роботи з технічного обслуговування будуть скасовані, а які впроваджені. Контекст і довкілля активів, що розбираються, занадто непередбачувані для аналітиків, які намагаються виконати підрахунок ROI від RCM.

У своїй фундаментальній праці RCM II Дж. Моубрей говорить про орієнтовні вигоди впровадження RCM, які піддаються підрахунку. Це від 20% до 70% зниження витрат на роботи з ТО. Розліт досить великий. З таким діапазоном не можна з достатньою часткою достовірності робити прогноз успішності проекту RCM.

Більше того, ROI не враховує неоціненну – поглиблене розуміння своїх виробничих активів і те, яким чином вони можуть зашкодити персоналу чи довкіллю. Завдяки RCM компанія усвідомлено та по-іншому підходить до правил безпечної експлуатації обладнання.

Також треба згадати і про такий міф, який говорить, що RCM – це лише для критично важливого обладнання. І його не можна застосовувати на широкому діапазоні активів. Тому і зниження витрат буде не таким значним, адже масовості немає.

Це твердження спростовує сам Дж. Моубрей у книжці. А підтвердження його аргументів можна знайти на прикладах багатьох кампаній і навіть військово-промислового комплексу. Наприклад, Royal Australian navy (Королівський австралійський військово-морський флот), де після впровадження RCM вдалося знизити години рутинних планових робіт з ТО на 36%. Це загалом по флоту. А брало участь у проекті лише 10% всього парку активів. Діапазон знижень від найменшого порога 2% до найбільшого – 75%.

Безсумнівно, Royal Australian navy знайшов гідну ROI понесених витрат на використання RCM. Також я не згадав про переваги, отримані за рахунок збільшення часу безвідмовної роботи та доступності фізичних активів. Важко порахувати, скільки компанія виробила продукції тоді, коли вона могла аварійно простоювати. Описані вище вигоди просто бліднуть, порівняно із сумою, яку можна отримати, давши компанії можливість виробляти та продавати більше продуктів. За рахунок виключення виробничих втрат ми можемо досягти кардинальних змін у виробничій статистиці.

Крім того, ми можемо забезпечити найкращу досяжну швидкість роботи активів. Тобто за допомогою RCM ми можемо максимізувати використання обладнання, усуваючи такі проблеми, як низька якість та часткові відмови. Час безвідмовної роботи обладнання буде рівним або близьким до можливої ​​потужності. А це – основне завдання усієї системи ТОіР на шляху досягнення корпоративних цілей.

О.Татьянич

Читати також:

• Управління ремонтами.
• Загальні риси та характерні риси процедури RCM-аналізу.
• Періоди розвитку систем ТОІР.
• НОВИЙ РІВЕНЬ МЕНЕДЖМЕНТУ ВИРОБНИЧИМИ АКТИВАМИ: ІНСТРУМЕНТИ, МЕТОДИ, ПІДХОДИ