ROI в RCM. Насколько выгодно и можно ли оценить проект до внедрения?

Определить выгоды внедрения RCM довольно легко. Но эта легкость свойственна только тем компаниям, которые в действительности имеют опыт функционирования данной методологии. Иная ситуация с теми компаниями, которые только присматриваются к внедрению RCM на своих производствах. Однозначно, RCM – это инвестиции. С точки зрения менеджера, хозяйственника, успешна инвестиция или нет определяет ROI (return on investment – возврат инвестиций). К примеру, в самом грубом приближении ROI показывает сколько один доллар, вложенный в инвестпроект, принесет долларов чистой прибыли в год. Если ROI — 5%, то за год потраченный 1 доллар принесет 5 центов. Наверное, с таким ROI лучше смотреть в сторону инвестиций в корпоративный долговой рынок, ну или же в фондовый, в крайнем случае.

Но как бы не ухищрялись экономисты, ROI от инвестиции в RCM довольно сложно посчитать. RCM — это вклад в нематериальные активы, которые в нынешней экономической ситуации приобретают все больший вес. Подсчет ROI осложняется тем, что в начальной точке инвестиции никак нельзя предсказать, что покажет командный RCM-анализ, какие существующие работы по техническому обслуживанию будут отменены, а какие внедрены. Контекст и окружающая обстановка разбираемых активов слишком непредсказуемы для аналитиков, которые пытаются выполнить подсчет ROI от RCM.

В своем фундаментальном труде «RCM II» Дж. Моубрей говорит об ориентировочных выгодах внедрения RCM, которые поддаются подсчету. Это от 20% до 70% снижения затрат на работы по ТО. Разлет довольно большой. С таким диапазоном нельзя с достаточной долей достоверности делать прогноз об успешности проекта RCM.

Более того, ROI не учитывает неоценимое — углубленное понимание своих производственных активов и то, каким образом они могут навредить персоналу или окружающей среде. Благодаря RCM компания осознанно и по-иному подходит к правилам безопасной эксплуатации оборудования.

Также нужно упомянуть и о таком мифе, который говорит, что RCM – это только лишь для критически важного оборудования. И его нельзя применять на широком спектре активов. Поэтому и снижение затрат будет не столь значимым, ведь массовости нет.

Это утверждение опровергает сам Дж. Моубрей в своей книге. А подтверждения его доводов можно найти на примерах многих кампаний и даже военно-промышленного комплекса. Например, Royal Australian navy (Королевский австралийский военно-морской флот), где после внедрения RCM удалось снизить часы рутинных плановых работ по ТО на 36%. Это в целом по флоту. А участвовало в проекте только 10% всего парка активов. Диапазон снижений от наименьшего порога в 2% до наибольшего – 75%.

Несомненно, Royal Australian navy обрел достойную ROI понесенных затрат на внедрение RCM. Также я не упомянул о преимуществах, полученных за счет увеличения времени безотказной работы и доступности физических активов. Тяжело посчитать, сколько компания произвела продукции в то время, когда она могла аварийно простаивать. Описанные выше выгоды просто бледнеют, по сравнению с суммой, которую можно получить, дав компании возможность производить и продавать больше продуктов. За счет исключения производственных потерь мы можем добиться кардинальных изменений в производственной статистике.

Кроме того, мы можем обеспечить наилучшую достижимую скорость работы активов. То есть с использованием RCM мы можем максимизировать использование оборудования, устраняя такие проблемы, как низкое качество и частичные отказы. Время безотказной работы оборудования будет равным или близким к нашей возможной мощности. А это – основная задача всей системы ТОиР на пути достижения корпоративных целей.

А.Татьянич 

Читать также:

  1. Управление ремонтами.
  2. Общие черты и характерные особенности процедуры RCM-анализа.
  3. Периоды развития систем ТОИР.
  4. НОВЫЙ УРОВЕНЬ МЕНЕДЖМЕНТА ПРОИЗВОДСТВЕННЫМИ АКТИВАМИ: ИНСТРУМЕНТЫ, МЕТОДЫ, ПОДХОДЫ